招標代理機構“方案與任務”設置解析
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發(fā)布日期：2013年06月17日
自改革開放引進目標管理理論幾十年實踐經(jīng)驗可以得出，目標管理理論在我國企業(yè)管理運用中是十分成功的。這種以“人”為本、全員參與的管理模式得到國內(nèi)各行業(yè)的認可。目標管理將“壓制管理模式”改為“自我控制的管理”，把管理重心放在了“人”，要求管理群體對下級采取信任型的管理方式，強調(diào)人的主觀能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，提倡團隊協(xié)作精神。它是通過目標設置、目標實現(xiàn)直至全過程成果評價、績效管理的一整套管理模式，是為完成既定目標的全過程組織管理。
招標代理機構是依據(jù)《招標投標法》第十三條設立的、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織。招標代理機構的性質(zhì)本身就決定了它是一個以團隊為中心完成目標任務的管理組織機構，它又是企業(yè)性質(zhì)的社會中介服務組織。所以，適用于目標管理理論進行日常企業(yè)管理工作。
企業(yè)管理按管理的職能可分為管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作。目標管理理論對應管理的三個職能又分為三級目標管理設置，即一是設置戰(zhàn)略目標；二是設置策略目標；三是方案與任務。三級目標設置層層分解又與管理職能互為關聯(lián)，是招標代理機構常用的目標管理方式。
目標管理經(jīng)過“戰(zhàn)略目標”（即企業(yè)總目標）和“策略目標”（即企業(yè)分目標）的設置后，進入“方案與任務”的設置階段。下面筆者運用目標管理理論對組織管理的第三級即“方案與任務”設置進行剖析和探討（此文只對招標代理機構具體實施招標業(yè)務的項目部進行探討）：
一、設立項目經(jīng)理負責制
招標代理機構的“方案與任務”多以項目經(jīng)理負責制的方式進行管理和實施。
傳統(tǒng)意義上的“管理者”是指對其他人的工作承擔責任。目標管理理論對“管理者”賦予了新的含義，即“管理群體”。它分為三種人群，一是傳統(tǒng)意義上的對其他人的工作承擔責任；二是承擔特殊工作，對其他人的工作不承擔責任；三是介于兩者之間。在招標代理機構的“方案與任務”管理實踐階段，項目經(jīng)理在管理群體中屬于第三種管理群體，既是對其他人的工作承擔責任（項目組組長），又是有專業(yè)技能的專業(yè)人士。所以就整個項目實施的管理群體而言，項目經(jīng)理不僅是項目組組長，而且作為專業(yè)人士又是高于其他管理者處于領導地位的項目管理者及責任人。
彼得.德魯克所說企業(yè)的管理原則是讓個人充分發(fā)揮特長，凝集共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同利益的原則。據(jù)此，招標代理機構“方案與任務”的設置是以項目經(jīng)理負責制方式設置和進行管理的。項目經(jīng)理負責制是以項目經(jīng)理為主要責任人，以團隊合作方式，發(fā)揮團隊每個人特長，為同一個目標完成招標代理項目的制度。而項目經(jīng)理就是招標代理項目最基層的管理者，進行招標項目的全過程目標管理，從而完成“方案與任務”的設置和實施，做出績效考評。目標管理理論的企業(yè)管理原則同樣是招標代理機構企業(yè)管理中最基本的原則。
沒有專業(yè)人士擔當負責人的項目組，不可能順利完成招標項目，即使是高級管理人員親自動手，甚至于任務直達、施加壓力、施以重獎，也無法對效率和質(zhì)量進行統(tǒng)一，實現(xiàn)有效管理和完成既定“方案與任務”，這也是部分招標代理機構在市場中很快被淘汰的根本原因。所以采用項目經(jīng)理負責制，以協(xié)議或授權方式把方案和任務中的權利和義務指定給有經(jīng)驗、有專長的“人”，將目標方案層層分解，層層落實并明確責任、任務到“人”，并且讓每一個參與此項目的“人”都對共同的愿景保持一致的努力方向，而努力又能得到上一級管理者和高級管理層認可并有利益保障，方能順利完成招標代理的“目標任務”。
二、項目經(jīng)理的職權范圍
項目經(jīng)理作為管理群體中的第三種類型，首先對其他人的工作承擔責任，同時作為基層管理者的專業(yè)人士，又在招標項目實施過程中對所涉及的技術、商務等專業(yè)條件負全責。由此，項目經(jīng)理應處于整個項目的領導地位，是整個招標項目的指揮官。在招標代理機構目標管理中，項目經(jīng)理應該依其管理屬性與高級管理層簽訂協(xié)議或授權。在協(xié)議或授權中將其職權劃分清楚，即負有應承擔的責任義務又享有成果完成的績效利益。協(xié)議和授權的內(nèi)容應做到責、權、利、效的有效結(jié)合，有利于激發(fā)其工作積極性，方便項目經(jīng)理帶領團隊進行招標項目全過程的目標管理。
(一)項目經(jīng)理的職責
1.針對具體的招標項目編制、提交目標方案
招標項目下達后，協(xié)議或授權具體負責的項目經(jīng)理應進行目標方案的編制和提交，并獲得上一級管理者即項目部主管同意。目標方案的制定原則：公平競爭與非歧視性原則；保密性原則；經(jīng)濟性原則；合理分包的優(yōu)化原則；最大限度的量化原則和最低要求限制原則；執(zhí)行國家消防、安全、勞動保護、節(jié)能、環(huán)境保護等政策的原則；遵守有關法律法規(guī)，符合國際慣例的原則。
2.對目標進行分解，將任務落實到項目組每一個員工
目標方案編制完成后，進行目標分解。應根據(jù)本項目部人員的特長進行任務布置和落實，要具體到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，包括規(guī)定任務完成時間和人員分工明細（表格形式），同時劃分績效考核點。
3.負責目標實施全過程管理，布置關聯(lián)任務，協(xié)調(diào)與其他管理部門及項目部之間的關系
嚴格按照招標項目所制定的目標方案，本著“要事優(yōu)先”原則對目標實施全過程進行有效的目標管理。將合同簽署；招標文件編制、送審；公告登載；組織踏勘；開標、評標、定標、簽訂合同等招標投標全過程進行有效管理和操作。與本企業(yè)總工辦、財務等部門進行關聯(lián)任務布置和工作交涉；與業(yè)主、監(jiān)督機構等各方布置完成具體的協(xié)調(diào)和服務。
4.設置測評方案和考評標準，獲得上一級管理者同意
依據(jù)戰(zhàn)略目標設置的績效管理中的績效計劃，與上一級主管共同編制測評方案和考評標準，報高級管理層認可。根據(jù)企業(yè)規(guī)模，績效管理方案在設置企業(yè)的總目標時編制，分目標設置時以績效管理方案編制測評方案，單個項目的具體實施時應編制考評辦法和標準。績效管理過程中的考評主要以方便管理實施為目的，企業(yè)規(guī)模不大，可以簡化；企業(yè)規(guī)模大，管理分層多，可以分級設置。項目經(jīng)理應就本項目與上級主管一起編制或確定考評標準，設置合理的考評時間點和考評項目。考評標準以“獎大于罰”方式對項目組成員進行基本的績效考評。
5.充分調(diào)動項目組其他員工的積極性和創(chuàng)造性，關心、體貼項目組成員
招標代理機構的管理模式是以團隊協(xié)作方式來完成工作的模式。調(diào)動全體員工積極性，發(fā)揮全體員工的創(chuàng)造性，全員參與企業(yè)管理是目標管理理論的基本宗旨。項目經(jīng)理應該以管理“人”為主要任務，從工作、生活兩方面關心、體貼項目組成員，調(diào)動主觀能動性，挖掘潛質(zhì)，將項目組凝聚成目標一致的整體。
6.對業(yè)主的招標項目負責，對招標項目的實施向本企業(yè)上一級管理者總負責
實行項目經(jīng)理負責制，是招標代理機構常用的管理方式。在整個項目實施過程中，由項目經(jīng)理作為本招標項目責任人，通過目標設置、目標過程管理直至成果評價、績效分享這樣一種模式去完成全過程招標項目的管理。這個管理過程應該由項目經(jīng)理對業(yè)主負責并對上一級主管總負責，與本人績效掛鉤，為分目標設置的實現(xiàn)打好基礎。
7.開拓新市場，跟進老項目，與業(yè)主及項目主管監(jiān)督部門進行聯(lián)絡和溝通
項目跟進是項目經(jīng)理的主要工作。一個工程建設項目往往由多個招標項目組成，如果是復雜的工業(yè)工程建設項目，建設周期長、招標采購類別多，項目跟進甚至需要多個項目經(jīng)理與業(yè)主及項目主管監(jiān)督機構進行聯(lián)絡和溝通。基于此，項目經(jīng)理應具有較強的溝通能力和親和力，并能在延續(xù)老項目之外開拓新市場。在整個項目實施過程中，項目經(jīng)理要嚴格按法定程序操作，與項目組其他成員共同努力完成目標，并對整個招標項目擔負代理責任。工作中應及時與業(yè)主和監(jiān)督機構進行聯(lián)絡和溝通，遇事多請示、多協(xié)商、多匯報，防范投訴事件發(fā)生并及時解決工作中出現(xiàn)的各類問題。
8.對業(yè)主、項目組人員宣傳法律法規(guī)知識
項目經(jīng)理應熟悉法律法規(guī)的相關規(guī)定，并對項目組人員、業(yè)主及監(jiān)督機構進行宣傳、講解，努力做法律法規(guī)知識的傳播者。以法律法規(guī)為準繩，嚴格要求員工和自己，杜絕一切違法違規(guī)的事情發(fā)生。
9.對操作的招標項目做出評價和報告
對招標項目進行總結(jié)評價是項目經(jīng)理的職責。項目經(jīng)理應該在項目分解的各個節(jié)點評價的基礎上，對整個招標項目做出正確的評價，并向上一級主管提交招標項目服務質(zhì)量、績效考評、經(jīng)濟效益的報告。
（二）項目經(jīng)理的權利
1.調(diào)配權
招標項目的組成應盡量選用與招標項目專業(yè)相近的人員。為充分發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，項目組應是一個專業(yè)的、團結(jié)的集體，有適當?shù)娜藛T調(diào)配權是對項目經(jīng)理工作的最大支持。
2.績效考評權
項目經(jīng)理與上一級主管根據(jù)本企業(yè)制訂的測評方案，依據(jù)招標項目編制的方案制訂本招標項目的考評標準。給予項目經(jīng)理績效考評權，有利于項目的全過程管理。項目經(jīng)理對本項目人員進行績效考評應本著獎勵為主的原則。
3.任務布置權
一個項目的招標周期并不長，但是在實施過程中有些環(huán)節(jié)會臨時抽調(diào)其他人員，如果沒有項目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮，往往會出現(xiàn)任務布置不順暢，執(zhí)行不到位，雜亂無章、管理混亂的現(xiàn)象，對項目實施極其不利，影響企業(yè)形象。項目人員應服從并做好項目經(jīng)理布置的工作。
4.對上一級主管的工作評價權和建議權
任何一個企業(yè)都要給員工發(fā)言權，項目經(jīng)理也不例外。例如，對主管的工作進行評價，對項目管理的工作提出建議等，這是目標管理理論中激勵員工創(chuàng)造最佳績效的有效管理方式。當項目經(jīng)理能夠自發(fā)地對企業(yè)提出自己的目標管理建議，并得到企業(yè)管理層的認可，會有一種滿足感，產(chǎn)生的效益比物質(zhì)獎勵要高很多。另外，直接跟上一級主管進行交流和溝通，對其工作進行正確評價，是促進員工間感情、增加企業(yè)凝聚力、避免盲目指揮、下達錯誤指令的重要手段。
5.對其他協(xié)調(diào)部門有工作質(zhì)量評價權
招標代理機構是由多部門組成的中介服務機構。項目經(jīng)理在具體項目實施過程中會與其他部門產(chǎn)生交叉協(xié)作的工作關系。眾所周知，工程建設項目的建設程序一般為快節(jié)奏，招標作為工程建設項目中的一個環(huán)節(jié)，需緊跟項目實施的時間點，進行招標代理服務工作。招標項目一經(jīng)開始（簽署代理協(xié)議），招標代理工作對于時間要求就更加嚴格。作為企業(yè)高、中層管理者應該了解服務部門的工作職責，在以招標代理為主要經(jīng)營范圍的咨詢機構管理中（包括含造價咨詢），應該以招標項目部門的工作為重，各服務部門應積極配合項目經(jīng)理的工作，為項目部提供工作上的便利條件。項目經(jīng)理與服務部門的協(xié)作關系是長期的，也是必須的，他們的工作關系是一種雙向溝通的關系，是一種相互協(xié)作并各自對上一級主管承擔責任的關系，雖然項目經(jīng)理職務可能并不高，但作為企業(yè)的基層管理者，應當在協(xié)議或授權時給予一定的權限，即對協(xié)調(diào)部門工作質(zhì)量的評價權，用以促進服務部門改進工作作風，提高工作效率。（未完待續(xù)）
來源：招標采購管理 作者：王毅青（作者系山東三和項目咨詢有限責任公司原總工程師）
參考文獻
[1] 彼德.德魯克.管理的實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社.2006.
[2] 彼德.德魯克.管理使命、責任、務實（實務篇）[M].北京:機械工業(yè)出版社.2009.
招標代理機構是依據(jù)《招標投標法》第十三條設立的、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織。招標代理機構的性質(zhì)本身就決定了它是一個以團隊為中心完成目標任務的管理組織機構，它又是企業(yè)性質(zhì)的社會中介服務組織。所以，適用于目標管理理論進行日常企業(yè)管理工作。
企業(yè)管理按管理的職能可分為管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作。目標管理理論對應管理的三個職能又分為三級目標管理設置，即一是設置戰(zhàn)略目標；二是設置策略目標；三是方案與任務。三級目標設置層層分解又與管理職能互為關聯(lián)，是招標代理機構常用的目標管理方式。
目標管理經(jīng)過“戰(zhàn)略目標”（即企業(yè)總目標）和“策略目標”（即企業(yè)分目標）的設置后，進入“方案與任務”的設置階段。下面筆者運用目標管理理論對組織管理的第三級即“方案與任務”設置進行剖析和探討（此文只對招標代理機構具體實施招標業(yè)務的項目部進行探討）：
一、設立項目經(jīng)理負責制
招標代理機構的“方案與任務”多以項目經(jīng)理負責制的方式進行管理和實施。
傳統(tǒng)意義上的“管理者”是指對其他人的工作承擔責任。目標管理理論對“管理者”賦予了新的含義，即“管理群體”。它分為三種人群，一是傳統(tǒng)意義上的對其他人的工作承擔責任；二是承擔特殊工作，對其他人的工作不承擔責任；三是介于兩者之間。在招標代理機構的“方案與任務”管理實踐階段，項目經(jīng)理在管理群體中屬于第三種管理群體，既是對其他人的工作承擔責任（項目組組長），又是有專業(yè)技能的專業(yè)人士。所以就整個項目實施的管理群體而言，項目經(jīng)理不僅是項目組組長，而且作為專業(yè)人士又是高于其他管理者處于領導地位的項目管理者及責任人。
彼得.德魯克所說企業(yè)的管理原則是讓個人充分發(fā)揮特長，凝集共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同利益的原則。據(jù)此，招標代理機構“方案與任務”的設置是以項目經(jīng)理負責制方式設置和進行管理的。項目經(jīng)理負責制是以項目經(jīng)理為主要責任人，以團隊合作方式，發(fā)揮團隊每個人特長，為同一個目標完成招標代理項目的制度。而項目經(jīng)理就是招標代理項目最基層的管理者，進行招標項目的全過程目標管理，從而完成“方案與任務”的設置和實施，做出績效考評。目標管理理論的企業(yè)管理原則同樣是招標代理機構企業(yè)管理中最基本的原則。
沒有專業(yè)人士擔當負責人的項目組，不可能順利完成招標項目，即使是高級管理人員親自動手，甚至于任務直達、施加壓力、施以重獎，也無法對效率和質(zhì)量進行統(tǒng)一，實現(xiàn)有效管理和完成既定“方案與任務”，這也是部分招標代理機構在市場中很快被淘汰的根本原因。所以采用項目經(jīng)理負責制，以協(xié)議或授權方式把方案和任務中的權利和義務指定給有經(jīng)驗、有專長的“人”，將目標方案層層分解，層層落實并明確責任、任務到“人”，并且讓每一個參與此項目的“人”都對共同的愿景保持一致的努力方向，而努力又能得到上一級管理者和高級管理層認可并有利益保障，方能順利完成招標代理的“目標任務”。
二、項目經(jīng)理的職權范圍
項目經(jīng)理作為管理群體中的第三種類型，首先對其他人的工作承擔責任，同時作為基層管理者的專業(yè)人士，又在招標項目實施過程中對所涉及的技術、商務等專業(yè)條件負全責。由此，項目經(jīng)理應處于整個項目的領導地位，是整個招標項目的指揮官。在招標代理機構目標管理中，項目經(jīng)理應該依其管理屬性與高級管理層簽訂協(xié)議或授權。在協(xié)議或授權中將其職權劃分清楚，即負有應承擔的責任義務又享有成果完成的績效利益。協(xié)議和授權的內(nèi)容應做到責、權、利、效的有效結(jié)合，有利于激發(fā)其工作積極性，方便項目經(jīng)理帶領團隊進行招標項目全過程的目標管理。
(一)項目經(jīng)理的職責
1.針對具體的招標項目編制、提交目標方案
招標項目下達后，協(xié)議或授權具體負責的項目經(jīng)理應進行目標方案的編制和提交，并獲得上一級管理者即項目部主管同意。目標方案的制定原則：公平競爭與非歧視性原則；保密性原則；經(jīng)濟性原則；合理分包的優(yōu)化原則；最大限度的量化原則和最低要求限制原則；執(zhí)行國家消防、安全、勞動保護、節(jié)能、環(huán)境保護等政策的原則；遵守有關法律法規(guī)，符合國際慣例的原則。
2.對目標進行分解，將任務落實到項目組每一個員工
目標方案編制完成后，進行目標分解。應根據(jù)本項目部人員的特長進行任務布置和落實，要具體到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，包括規(guī)定任務完成時間和人員分工明細（表格形式），同時劃分績效考核點。
3.負責目標實施全過程管理，布置關聯(lián)任務，協(xié)調(diào)與其他管理部門及項目部之間的關系
嚴格按照招標項目所制定的目標方案，本著“要事優(yōu)先”原則對目標實施全過程進行有效的目標管理。將合同簽署；招標文件編制、送審；公告登載；組織踏勘；開標、評標、定標、簽訂合同等招標投標全過程進行有效管理和操作。與本企業(yè)總工辦、財務等部門進行關聯(lián)任務布置和工作交涉；與業(yè)主、監(jiān)督機構等各方布置完成具體的協(xié)調(diào)和服務。
4.設置測評方案和考評標準，獲得上一級管理者同意
依據(jù)戰(zhàn)略目標設置的績效管理中的績效計劃，與上一級主管共同編制測評方案和考評標準，報高級管理層認可。根據(jù)企業(yè)規(guī)模，績效管理方案在設置企業(yè)的總目標時編制，分目標設置時以績效管理方案編制測評方案，單個項目的具體實施時應編制考評辦法和標準。績效管理過程中的考評主要以方便管理實施為目的，企業(yè)規(guī)模不大，可以簡化；企業(yè)規(guī)模大，管理分層多，可以分級設置。項目經(jīng)理應就本項目與上級主管一起編制或確定考評標準，設置合理的考評時間點和考評項目。考評標準以“獎大于罰”方式對項目組成員進行基本的績效考評。
5.充分調(diào)動項目組其他員工的積極性和創(chuàng)造性，關心、體貼項目組成員
招標代理機構的管理模式是以團隊協(xié)作方式來完成工作的模式。調(diào)動全體員工積極性，發(fā)揮全體員工的創(chuàng)造性，全員參與企業(yè)管理是目標管理理論的基本宗旨。項目經(jīng)理應該以管理“人”為主要任務，從工作、生活兩方面關心、體貼項目組成員，調(diào)動主觀能動性，挖掘潛質(zhì)，將項目組凝聚成目標一致的整體。
6.對業(yè)主的招標項目負責，對招標項目的實施向本企業(yè)上一級管理者總負責
實行項目經(jīng)理負責制，是招標代理機構常用的管理方式。在整個項目實施過程中，由項目經(jīng)理作為本招標項目責任人，通過目標設置、目標過程管理直至成果評價、績效分享這樣一種模式去完成全過程招標項目的管理。這個管理過程應該由項目經(jīng)理對業(yè)主負責并對上一級主管總負責，與本人績效掛鉤，為分目標設置的實現(xiàn)打好基礎。
7.開拓新市場，跟進老項目，與業(yè)主及項目主管監(jiān)督部門進行聯(lián)絡和溝通
項目跟進是項目經(jīng)理的主要工作。一個工程建設項目往往由多個招標項目組成，如果是復雜的工業(yè)工程建設項目，建設周期長、招標采購類別多，項目跟進甚至需要多個項目經(jīng)理與業(yè)主及項目主管監(jiān)督機構進行聯(lián)絡和溝通。基于此，項目經(jīng)理應具有較強的溝通能力和親和力，并能在延續(xù)老項目之外開拓新市場。在整個項目實施過程中，項目經(jīng)理要嚴格按法定程序操作，與項目組其他成員共同努力完成目標，并對整個招標項目擔負代理責任。工作中應及時與業(yè)主和監(jiān)督機構進行聯(lián)絡和溝通，遇事多請示、多協(xié)商、多匯報，防范投訴事件發(fā)生并及時解決工作中出現(xiàn)的各類問題。
8.對業(yè)主、項目組人員宣傳法律法規(guī)知識
項目經(jīng)理應熟悉法律法規(guī)的相關規(guī)定，并對項目組人員、業(yè)主及監(jiān)督機構進行宣傳、講解，努力做法律法規(guī)知識的傳播者。以法律法規(guī)為準繩，嚴格要求員工和自己，杜絕一切違法違規(guī)的事情發(fā)生。
9.對操作的招標項目做出評價和報告
對招標項目進行總結(jié)評價是項目經(jīng)理的職責。項目經(jīng)理應該在項目分解的各個節(jié)點評價的基礎上，對整個招標項目做出正確的評價，并向上一級主管提交招標項目服務質(zhì)量、績效考評、經(jīng)濟效益的報告。
（二）項目經(jīng)理的權利
1.調(diào)配權
招標項目的組成應盡量選用與招標項目專業(yè)相近的人員。為充分發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，項目組應是一個專業(yè)的、團結(jié)的集體，有適當?shù)娜藛T調(diào)配權是對項目經(jīng)理工作的最大支持。
2.績效考評權
項目經(jīng)理與上一級主管根據(jù)本企業(yè)制訂的測評方案，依據(jù)招標項目編制的方案制訂本招標項目的考評標準。給予項目經(jīng)理績效考評權，有利于項目的全過程管理。項目經(jīng)理對本項目人員進行績效考評應本著獎勵為主的原則。
3.任務布置權
一個項目的招標周期并不長，但是在實施過程中有些環(huán)節(jié)會臨時抽調(diào)其他人員，如果沒有項目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮，往往會出現(xiàn)任務布置不順暢，執(zhí)行不到位，雜亂無章、管理混亂的現(xiàn)象，對項目實施極其不利，影響企業(yè)形象。項目人員應服從并做好項目經(jīng)理布置的工作。
4.對上一級主管的工作評價權和建議權
任何一個企業(yè)都要給員工發(fā)言權，項目經(jīng)理也不例外。例如，對主管的工作進行評價，對項目管理的工作提出建議等，這是目標管理理論中激勵員工創(chuàng)造最佳績效的有效管理方式。當項目經(jīng)理能夠自發(fā)地對企業(yè)提出自己的目標管理建議，并得到企業(yè)管理層的認可，會有一種滿足感，產(chǎn)生的效益比物質(zhì)獎勵要高很多。另外，直接跟上一級主管進行交流和溝通，對其工作進行正確評價，是促進員工間感情、增加企業(yè)凝聚力、避免盲目指揮、下達錯誤指令的重要手段。
5.對其他協(xié)調(diào)部門有工作質(zhì)量評價權
招標代理機構是由多部門組成的中介服務機構。項目經(jīng)理在具體項目實施過程中會與其他部門產(chǎn)生交叉協(xié)作的工作關系。眾所周知，工程建設項目的建設程序一般為快節(jié)奏，招標作為工程建設項目中的一個環(huán)節(jié)，需緊跟項目實施的時間點，進行招標代理服務工作。招標項目一經(jīng)開始（簽署代理協(xié)議），招標代理工作對于時間要求就更加嚴格。作為企業(yè)高、中層管理者應該了解服務部門的工作職責，在以招標代理為主要經(jīng)營范圍的咨詢機構管理中（包括含造價咨詢），應該以招標項目部門的工作為重，各服務部門應積極配合項目經(jīng)理的工作，為項目部提供工作上的便利條件。項目經(jīng)理與服務部門的協(xié)作關系是長期的，也是必須的，他們的工作關系是一種雙向溝通的關系，是一種相互協(xié)作并各自對上一級主管承擔責任的關系，雖然項目經(jīng)理職務可能并不高，但作為企業(yè)的基層管理者，應當在協(xié)議或授權時給予一定的權限，即對協(xié)調(diào)部門工作質(zhì)量的評價權，用以促進服務部門改進工作作風，提高工作效率。（未完待續(xù)）
來源：招標采購管理 作者：王毅青（作者系山東三和項目咨詢有限責任公司原總工程師）
參考文獻
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