創(chuàng)新國企采購管理的思考與建議
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發(fā)布日期：2014年10月27日
摘要：本文通過分析目前國有企業(yè)采購管理的現狀和存在的主要問題，以跨國企業(yè)在采購管理方面的實踐及經驗為借鑒，提出創(chuàng)新國有企業(yè)采購管理的幾點思考和建議，即在采購理念上應從傳統(tǒng)職能向戰(zhàn)略采購轉變；在采購組織設計上應從權利集中向分權制衡轉變；在采購目標上應從注重節(jié)資防腐向實現物有所值轉變；在操作執(zhí)行上應從注重程序合規(guī)向專業(yè)化采購轉變；在監(jiān)管方式上，應從注重過程控制向結果評價轉變。
隨著黨的十八屆三中全會提出“市場在資源配置中起決定性作用”、“實現國家治理的現代化”以及供應鏈管理理論的發(fā)展，國有企業(yè)采購管理越來越受到企業(yè)高層的重視。一方面在保證質量的前提下，采購成本節(jié)約的杠桿效應可以使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得發(fā)展優(yōu)勢，另一方面采購組織、流程和制度的設計對于企業(yè)在防止腐敗問題方面將起到至關重要的作用。對國有企業(yè)特別是大型央企而言，預防采購中的腐敗問題更是重中之重。本文通過對國有企業(yè)采購現狀的分析，并對照采購管理較為先進的跨國企業(yè)，從權利制衡的視角出發(fā)，探究國有企業(yè)如何建立科學、高效、安全的采購管理權利制衡機制和體系。
一、我國國有企業(yè)采購管理的現狀和存在的主要問題
我國國有企業(yè)的采購管理起步較晚，隨著《招標投標法》、《招標投標法實施條例》與《電子招標投標辦法》相繼頒布實施，國有企業(yè)也先后經歷了從無制度到有制度，從分散采購到集中采購，從傳統(tǒng)采購到電子采購的發(fā)展歷程。特別是部分走在前列的大型央企，已將集中采購、網上采購等先進采購方法相結合，大大降低了企業(yè)的采購成本，提高了采購效率和透明度。但是毋庸置疑，即使部分企業(yè)已經走在采購管理的前列，但是在采購領域中各種“關系采購”、“人情采購”、“明招暗定”等腐敗問題還是時有發(fā)生，形勢依然嚴峻，同時與國際知名企業(yè)相比在采購制度設計、操作手段、過程控制和績效評價等方面仍然有不少差距，具體表現在如下幾個方面：
1．采購管理制度不系統(tǒng)、不健全，規(guī)范操作水平不高
國有企業(yè)大多數都有采購管理規(guī)章制度，但這些制度并不完善，多數是集中于某個微觀層面的具體操作。從宏觀層面看，集團公司缺乏制度的頂層設計，采購管理整體決策體系相對欠缺。有些企業(yè)沒有根據自身情況制定詳細的采購制度和實施細則，規(guī)范化操作水平不高。
2.采購管理理念落后，專業(yè)化程度不高
多數國有企業(yè)還未意識到采購本身的重要性和戰(zhàn)略地位，對采購并不是十分重視。具體表現在物資采購工作難以上升到戰(zhàn)略高度，還未能從供應鏈的角度看待采購管理，思想意識局限在滿足具體工作任務的完成。物資采購部門的職責還沒有從傳統(tǒng)作業(yè)性的工作上升為策略性的工作，沒有根據采購對象的市場特點選擇采購方式、采購模式，半數以上的采購決策依賴經驗。
3.供應商選擇和管理理念相對落后，對于供應商的選擇較多關注采購交易環(huán)節(jié)成本而忽略采購對象的總擁有成本
除了國家法律法規(guī)規(guī)定必須招標的項目外，多數國有企業(yè)為了規(guī)避采購責任，不論采購對象的市場供應情況如何，技術特點如何，一律采用招標方式。事實上，對于不同的采購對象其市場供應情況千差萬別，招標未必是最好的采購方式。例如：對于有些市場供應不足或緊缺的瓶頸型物資或者對企業(yè)至關重要的戰(zhàn)略型物資，可能采用談判的采購方式能夠獲得更好的產品和價格。此外，多數企業(yè)的招標采購還停留在重程序、輕結果的階段。特別是有些標的很大的招標項目僅憑一份投標文件就決定哪個投標人中標，這種情況有時也不夠客觀。以貨物采購為例，生產設備、制造工藝、產品質量、技術水平、售后服務等有時很難通過一份投標文件就能客觀反映，因此對于供應商的選擇應該在招標采購前建立一系列供應商現場調查、核實工作的制度和措施，以免招標流于形式，雖然程序合規(guī)，但結果未必合理。
4.有采購制度，沒有考核
許多國有企業(yè)對供應商合同履約和績效有相應的制度規(guī)定，但對采購部門及相關人員的考核普遍缺乏正式的采購目標和考核標準，導致制度沒有約束力，缺乏可執(zhí)行性。在采購中，重大問題往往是依賴領導決策，而對領導決策又缺乏有效制衡機制，導致領導采購決策過程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執(zhí)行相關的招標采購制度，但多數是“走過場”。
5.缺乏相應的制衡機制
有些國有企業(yè)由于缺乏縱向與橫向的分權制衡機制，沒有把職責不相容的采購申請人、操作人、決策人、收貨人、付款人從制度上分開，企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少發(fā)言權，不能客觀、系統(tǒng)地反映供應商水平。對采購活動多數沒有做到事前多部門參與、事中監(jiān)督、事后控制，采購決策權力集中于少數領導手中，對領導決策權沒有制衡機制，處于失控狀態(tài)。
二、跨國企業(yè)采購管理的實踐及經驗
很多世界領先的國際企業(yè)無論從企業(yè)規(guī)模還是涉足的領域、行業(yè)和地區(qū)，均是較大部分國內企業(yè)更復雜，但是在跨國公司中采購效率和效益要優(yōu)于國內企業(yè)，采購腐敗行為也要少于國內企業(yè)，尤其那些頂級的跨國公司更是如此。那么跨國公司有什么好的經驗呢？總結起來，其采購實踐的特點主要表現在如下幾個方面：
1．采購被認為是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分
跨國公司認為采購直接關系到企業(yè)的利潤、產品質量和服務能力以及采購策略的制定。大多數跨國企業(yè)都有戰(zhàn)略采購的思想，戰(zhàn)略采購從關注單價到更多的關注總成本；供應商的數目由多到少甚至到單一；供應商的關系由短期交易到長期合作；采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動參與。
2．采購部門組織分工明確、相互制衡
跨國公司的采購部內部組織分工細致而且相互制約。通常根據采購物品種類的不同來區(qū)分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴格程度。為了防止腐敗，在內部制度設計上把不相容的職責分開，負責批準采購申請的人，不得參與所批項目的具體采購，負責具體采購的人不得批準支付，即采購決策、采購實施、采購支付三分離。此外，成立跨部門的采購委員會，采購主管權限相互制約。
3．供應商的開發(fā)和選擇明細化
跨國公司在對供應商的開發(fā)過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。
供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優(yōu)質的供應商才能保證產品質量?？鐕就ǔＪ菍Σ煌匾潭鹊墓滩捎貌煌臏嗜霕藴?。對于那些關系到產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟都需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。
4．供應商考核的定期化、定量化與固化
供應商監(jiān)測的目的在于衡量供應商績效并且執(zhí)行對供應商的績效考核，績效跟蹤包括下列方面：
質量方面：針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；
交付方面：提供一份實際交付日期與采購系統(tǒng)記錄日期相比較的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；
價格績效：每月提供一份供應商材料價格指數的記錄。
對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業(yè)也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確、指標細化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能為使考核辦法落到實處而發(fā)揮其效力。
5．成熟的績效考核制度
績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業(yè)務活動中非職業(yè)行為的重要手段，在采購管理中也是如此。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間?？鐕就ㄟ^量化業(yè)務目標和等級評價對采購工作進行績效考核。
在年初和年中，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業(yè)規(guī)劃設計。針對采購部門的人員，首先就是對采購管理的業(yè)績進行回顧評價和未來目標制定。在考核中，交替運用業(yè)務指標體系和個人素質指標體系。業(yè)務指標體系主要包括：采購成本、采購質量、供應商的服務、采購是否有效地支持了其他部門、采購管理水平和技能等。個人素質指標體系主要包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等。其次把這些指標一一量化，并同上一年的相同指標進行對比得到采購人員的綜合評價。在評估完成之后，將員工劃分成若干個等級，或給予晉升、獎勵，或維持現狀，或給予警告或辭退?？傊?，采購績效考核與員工的切身利益緊密聯(lián)系。
在績效評估結束后，安排職業(yè)規(guī)劃設計。職業(yè)規(guī)劃設計包含下一個半年的主要業(yè)務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業(yè)務指標能夠量化的盡量予以量化，如質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，在大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。國內企業(yè)也進行績效考核，但是這些考核有些流于形式，其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。
三、創(chuàng)新國有企業(yè)采購管理的幾點建議及措施
上述跨國企業(yè)的采購管理實踐及經驗給了我們很好的啟發(fā)，在采購理念上要從傳統(tǒng)職能向戰(zhàn)略采購轉變；在采購組織設計上要從權利集中向分權制衡轉變；在采購目標上要從注重節(jié)資防腐向實現物有所值轉變；在操作執(zhí)行上要從注重程序合規(guī)向專業(yè)化采購轉變；在監(jiān)管方式上要從注重過程控制向結果評價轉變。
1．轉變采購管理理念
認識到專業(yè)化的采購為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略意義，全面推行集中采購模式，克服在多級分散的傳統(tǒng)管理模式下突出保供應、輕效益的取向。建立一套與企業(yè)其他制度相匹配的科學、完善的采購管理制度和一套嚴格規(guī)范的采購工作流程，從而提高采購的效率、效益。
2．在組織設計上融入“三權分立”思想，分權制衡
在采購制度的設計上融入“三權分立”思想，通過制衡的機制和流程來規(guī)范權力，將采購人職責按照不相容職責分離的原則進行分解和制衡。例如將采購需求提報、采購規(guī)則制定、采購具體操作、采購決策、采購收貨、采購支付等不相容的職能分開，由不同部門或人員承擔。采購決策由集中決策轉變?yōu)槊裰鳑Q策，由單個部門決策轉變?yōu)槎嗖块T參與。在這種權力架構下，任何一個部門想控制采購過程都是非常困難的。權力通過有效制衡，形成了一個穩(wěn)定的三角制衡機制。
3．利用信息手段，使采購過程更加公開、透明、高效
采購防止腐敗的關鍵是信息公開、透明，提升采購工作效率也離不開信息化手段的支撐。在電子商務日益發(fā)達的今天，開發(fā)和運用信息系統(tǒng)輔助采購，對采購需求計劃提報、采購尋源、合同簽訂、配送、倉儲、回收等實行信息系統(tǒng)全過程閉環(huán)管理，利用信息手段在更大程度上實現采購信息公開，采購流程固化，減少人為干預，提高采購效率、效益。
以聯(lián)想集團為例：聯(lián)想集團投資3000萬元采用SAP公司的ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）軟件后，在2000年初基本實現了通過ERP對公司進行管理。在聯(lián)想的ERP管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多地體現為監(jiān)管范圍的大小，聯(lián)想集團董事長楊元慶有權監(jiān)察從采購到銷售整個流程近8000人的行為，所有采購人員在供應經理那里都是透明的，除了受上級監(jiān)管外，所有人的開支都要經得起財務監(jiān)管。
4．在企業(yè)內建立采購價格信息庫和供應商信息庫
建立企業(yè)采購價格和供應商信息庫,實現采購資源的積累和有效利用。通過信息庫實現采購價格的比對、跟蹤和趨勢預測，為采購策略的制定提供依據，從而實現采購信息及供應商的科學、高效、動態(tài)管理。
5．重視采購人員素質的提高,強化內部控制制度
采購管理的專業(yè)化首先是采購人員的專業(yè)化，提升采購人員職業(yè)操守、提高采購人員專業(yè)能力勢在必行。首先要不斷加強采購人員廉潔從業(yè)教育，其次要根據采購人員現狀、采購崗位專業(yè)能力要求有針對性地開展培訓，第三要加強采購人員工作績效的考核。
6．建立行之有效的采購績效考核制度
行之有效的采購績效考核制度是采購工作不斷改進和完善的基礎。處于不同階段、不同特點的企業(yè)需要制定不同的采購績效考核標準和考核制度。采購績效考核標準不是一成不變的，而是動態(tài)的，需要隨著組織的發(fā)展而發(fā)展。采購績效考核標準一般會著重考核如下領域：業(yè)務采購績效（包括采購質量、數量、時間、價格、業(yè)務成本等）；與其他部門的協(xié)作關系；采購組織和采購系統(tǒng)；預算的執(zhí)行情況；創(chuàng)造性業(yè)績；政策的制定；計劃和預測等。把實際績效與績效考核標準進行對比得到的各種數據對于采購組織調整、采購業(yè)務人員素質提升均會起到積極作用。
來源：《招標采購管理》 作者：楊 揚 單位：國網物資有限公司
